机会主义者，这是外界对上海复星高科技（集团）有限公司董事长郭广昌的“定性”。惯常思维里，“多元化”是机会更是陷阱，高度多元的郭广昌凭什么一直幸运地“存活”并且壮大？
史玉柱曾经断言“在中国搞多元化100％失败，复星是唯一成功的案例”。
如今，复星集团依循多元越走越远，核心业务包括钢铁、房地产、医药，甚至还在接近PE（私募股权投资），参股、控股了多家公司。与此同时，对复星多元化发展模式的争议从来没有停歇，郭广昌则一直固执而坚定地试图参照“GE模式”进行“中国式多元化”的实践与突围。
对此，哲学系出身的郭广昌坦然告白：“我只是一个企业工作者，在学习如何做好企业，我们的失误比成功多。”
“我始终对自己的不足有充分了解”
1992年，十万政工干部“下海”，他们中不少人现已成为商界的中流砥柱，泰康人寿董事长兼CEO陈东升将这个群体称为“九二派”。
其时，邓公的“南巡讲话”扰动了复旦大学的宁静，五个年轻人躁动不安、跃跃欲试，他们的全部资本仅为东挪西凑的38万元。这就是后来赫赫有名的复星五人组：郭广昌、梁信军、汪群斌、范伟、谈剑。
“当时什么都不懂，唯一想的就是赚钱养活自己。”回忆创业初期，郭广昌倍觉侥幸，“复星从一开始就是多元企业，走多元化的道路并非自觉，而是被迫。”创业之始，“复星五人组”只能从熟悉的领域着手，有三个人是学医药的，于是就做医药；郭广昌在复旦大学求学期间就从事市场调查，所以开始对房地产的调查，自此而始五个人同时涉足基因诊断、生物医药、房地产。
如今，常常自嘲没有什么专业的郭广昌统揽全局，梁信军负责投资以及钢铁矿业，汪、范分别负责生物医药、房地产。对于别家的分分合合，郭广昌看得很开，“很多团队每个人都很强，分裂后能做得更好。我们5个人呢，大家都觉得自己能力不足，留在一起反而可以做得很好。我始终对自己的不足有充分了解，所以总希望凝聚一批人一起去做事。”
事实上，经过16年发展，复星的方向与模式才逐渐清晰，在肯定多元化的基础上搭建产业与资本的整合平台。很多人评价郭广昌“整合”人才很有一套，“复星五人组”16年来不离不弃，实属罕有。
王石的“质疑”
“我们比任何人都关注多元化的风险，这对我们来说关乎生死存亡。”几乎每个场合，郭广昌都被纠缠于多元化的是非之争。
“做任何事情资源都是有限的，比如人际资源，比如金钱资本。资源分散的前提下，怎么才能让每一个企业都能发展得很好呢？”郭广昌的策略是每一块都独立地去对接资本市场，这也直接引出复星自我总结的经验与教训，“注重现金流、注重多渠道融资，除了资本市场直接融资以外，也注重长期的债券融资。”
“王石一直问我，他说即使去爬山，也可以把精力全部放在房地产上，而你既要关心房地产，又要在意钢铁，精力肯定会被分散掉的。”郭广昌赞同王石的假设，也认可综合类公司首先要防止的就是核心团队精力的分散，“不要自己去经营这些产业，一定要找到行业里最专业的团队来具体运营。经营房地产，我就要找一个"王石"来经营，当然找"王石"非常困难，但王石第二、第三还是有的。”以复地为例，郭广昌指出在专业人士的操盘之下，营销团队的战斗力和专业性显著提升。
不过，资本运作在中国仍旧是个敏感词语，牛市与熊市的变换、交替，产业经营与资本运营互动加剧，无形中放大了多元化扩张带来的负效应。对此，复星选择通过增强透明度赢得公众支持，主动邀请安永会计师事务所出具财务报告，郭广昌认为赢得资本市场支持并不难，“要懂得为投资者创造价值，其次要透明、规范，让人相信你愿意把钱投给你。”
“专业主义”的代表王石多次与郭广昌对谈、争辩，但是时至今日王石也不得不承认，专业化的万科年营业额从72亿跳升到520亿元，奉行多元的复星也得到长足发展。郭广昌把多元化的抉择与取向简化为“既然PE都能做，那还有什么不能做？”
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